Antifragil statt nur resilient: Störungen als Lernimpuls nutzen
Stress kann Menschen und Logistik stärker machen. Eine provokante These – gerade in einer Branche, die unter Dauerstress steht. Entscheidend ist, ob Unternehmen Belastung nur abfedern oder daraus messbare Verbesserungen ableiten, erklärt Nils Finger, Professor für Supply Chain Management an der CBS International Business School, in der aktuellen Folge des DVZ-Podcasts Arbeitswelt.
Der Lieferkettenexperte beschäftigt sich seit Jahren mit Querschnittsthemen, die die Logistik bewegen: Resilienz, Nachhaltigkeit und Digitalisierung, aber auch HR-Themen wie Führung und Stressmanagement. Seine Karriere begann vor über 20 Jahren mit einer kaufmännischen Ausbildung in der Logistik. Heute forscht und berät er und engagiert sich ehrenamtlich bei der Bundesvereinigung Logistik (BVL), wie er sagt, „mit totaler Freude, Wissen zu teilen, zu diskutieren und auch mal konstruktiv ein bisschen zu stinkstiefeln“.
Leere Akkus und Unsicherheit
Die Zahlen, die Finger mitbringt, sind alarmierend. Rund 50 Prozent der Arbeitnehmenden empfinden regelmäßig hohen Stress im Job. Besonders betroffen ist die Generation Z: 20 bis 30 Prozent der Studierenden berichten bereits über depressive Symptome, noch bevor sie überhaupt ins Berufsleben eingestiegen sind. Die Treiber sind vielfältig – finanzielle Unsicherheit, Zukunftsängste, Klimasorgen. Zudem wollen immer weniger junge Menschen in Führungspositionen.
„Wenn ich Studierende habe, die bereits unter hohem Stress leiden, kommen sie natürlich schon mit leeren Akkus in den Unternehmen an“, beschreibt Finger die Konsequenz. In der Logistik selbst potenziert sich das Problem. Eine Erhebung der Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik zeigt: Über die Hälfte der Beschäftigten identifiziert den Fachkräftemangel als größte Herausforderung. Hinzu kommen steigender Zeitdruck, körperliche Belastungen und die zunehmende Taktung durch die Koexistenz von Mensch und Maschine.
„Wir haben relativ fragile Strukturen und das ganze System ist vergleichsweise anfällig, weil es natürlich auch noch sehr viel People-Business ist“, analysiert Finger. Viele Unternehmen würden versuchen, Störungen mit allen Mitteln zu vermeiden. „Das ist ein recht aussichtsloser Kampf – und das stresst natürlich auch die Leute im System.“
Stärker werden durch Stress
Hier setzt das Konzept an, das Finger als ein zentrales Zukunftsthema der Branche sieht: Antifragilität. Der Begriff stammt vom Autor Nassim Nicholas Taleb, der ihn 2012 in einem gleichnamigen Buch prägte.
Den Unterschied zur Resilienz macht Finger mit einer eingängigen Analogie deutlich: Ein Boxsack ist resilient – man schlägt drauf, er hält stand und kehrt in seine Ursprungsform zurück. Aber er wird dadurch nicht besser. Ein Muskel hingegen sei antifragil: Beim Training reißen kleine Fasern, durch diesen kontrollierten Stress wächst der Muskel und wird stärker und leistungsfähiger als zuvor.
Übertragen auf die Logistik bedeutet das: Ein fragiles System – etwa mit nur einem Lieferanten und ohne Puffer – bricht bei einer Störung zusammen. Ein resilientes System übersteht die Krise und kehrt zum Normalzustand zurück. Ein antifragiles System nutzt die Störung hingegen als Lernimpuls und geht gestärkt daraus hervor.
„Wir müssen diese Impulse als Treibstoff für Innovation nutzen“, erklärt Finger. „Wer das Chaos beherrscht, beherrscht den Markt.“ Konkret heißt das: Wer zuerst erkennt, dass eine Transportroute blockiert ist, und Alternativen bucht, sichert sich Wettbewerbsvorteile, während die Konkurrenz noch reagiert.
Sicherheit und Risiko verteilen
Doch wie lässt sich Antifragilität in der Praxis umsetzen, ohne ein Unternehmen zu gefährden? Finger empfiehlt die sogenannte Barbell-Strategie, ebenfalls ein Konzept von Taleb. Der Name leitet sich von der Langhantel ab und folgt derselben Logik: Durch die Kombination von zwei Extremen – Sicherheit und Spekulation – werden antifragile Stabilität und Wachstum erzeugt.
Finger erklärt das Prinzip folgendermaßen: Auf der einen Seite der Hantel stehen 80 bis 90 Prozent der Unternehmensprozesse, die absolut sicher und robust aufgestellt sein müssen. Hier wird das Tagesgeschäft abgewickelt, hier entstehen die Erträge. Auf der anderen Seite stehen 10 bis 20 Prozent, die bewusst für spekulative Pilotprojekte, neue Geschäftsmodelle oder unkonventionelle Experimente genutzt werden.
„Wir setzen im spekulativen Bereich nicht alles aufs Spiel, aber wir haben einen gut umzäunten Spielraum, in dem wir experimentieren können“, erläutert Finger. Das könne zum Beispiel ein Investment in Start-ups oder eine neue Plattform sein. Falls ein Experiment scheitert, bleibt die Existenzgrundlage unangetastet. Das Konzept steht und fällt jedoch mit der Unternehmenskultur – und damit letztlich mit Führung.
Mentale Stärke als Kernkompetenz
Übertragbar sei die Strategie auch auf die persönliche Karriere, erklärt Finger: Wer 90 Prozent Sicherheit durch seinen Job hat, kann mit den restlichen 10 Prozent etwa ein Start-up aufbauen oder Zeit und Geld in Hobbys stecken, ohne alles zu riskieren.
Bei aller Begeisterung für produktiven Stress warnt der Experte zugleich: „Die Dosis macht das Gift.“ Unternehmen stehen in der Verantwortung, entsprechende Leitplanken zu bauen, damit anregender Stress nicht zu überlastendem Stress wird.
Vor allem im Mittelstand bestehe beispielsweise das Risiko sogenannter Kopfmonopole, bei denen kritisches Unternehmenswissen in den Köpfen einzelner Personen sitzt. Fällt eine solche Person aus, steht das Team unter extremem Druck.
„Mentale Stärke ist kein Nice-to-have – das ist eine Kernkompetenz“, ist Finger überzeugt. Diese muss genauso entwickelt werden wie analytische Fähigkeiten oder technologisches Know-how. Die Logistik habe begonnen, das zu verstehen. Aber der Weg vom Buzzword zum gelebten Paradigmenwechsel sei noch weit.
