Zivil-militärische Logistikketten: Im Ernstfall zählt, was im Alltag funktioniert

Jochen Deuer, Generalmajor und Kommandeur des Logistikkommandos der Bundeswehr, plädierte auf der Main Stage der Supply Chain CX für einen ganzheitlichen Blick: „Ich muss die gesamte Kette von der Industrie über meine Depots bis zu den Verkehrsträgern betrachten.“ Dabei gehe es nicht allein um Fahrzeuge und Transportkapazitäten. „Eine Fähigkeit ist nicht ein Fahrzeug.“ Ohne Fahrer, Ausbildung, Munition und Betriebsstoffe sei ein Lkw für die Truppe nur begrenzt hilfreich.

Deutschland kommt als logistische Drehscheibe der NATO eine besondere Rolle zu. Im Bündnisfall müssten alliierte Kräfte und ihr Material durch Deutschland an die NATO-Ostflanke verlegt und versorgt werden, erklärte Deuer. Das lässt sich nicht allein mit militärischen Ressourcen bewältigen. Die Bundeswehr ist deshalb auf zivile Kapazitäten angewiesen und muss deren Einbindung frühzeitig planen.

Die Zentrale Bundeswehr-Ersatzteil-Logistik (ZEBEL) zeigt, dass die Zusammenarbeit zwischen der Bundeswehr und privaten Dienstleistern bereits funktioniert. Seit dem Jahr 2000 wird sie als öffentlich-private Partnerschaft betrieben. Ein privater Dienstleister betreibt ein Kommissionierlager mit bundeseigenem Material und beliefert rund 450 Instandhaltungseinrichtungen. Die Priorisierung und Bedarfssteuerung bleiben jedoch in militärischer Hand. Eine enge Einbindung privater Anbieter schränkt die Steuerungshoheit der Bundeswehr also nicht zwangsläufig ein.

Voraussetzung dafür sind sichere IT-Schnittstellen. Die Anforderungen an die IT-Sicherheit der Dienstleister, etwa nach BSI-Grundschutz, müssen berücksichtigt und entsprechend vergütet werden. Zudem ist ein Rückfallverfahren für den Fall eines Systemausfalls notwendig. Das Beispiel zeigt, dass zivile Leistungen und militärische Kontrolle vereinbar sind, wenn Zuständigkeiten und technische Voraussetzungen geklärt sind.

Die Industrie setzt auf Kapazität

Daniel Zittel, Chief Sales Officer von Mercedes-Benz Special Trucks bei Daimler Truck, wies auf die bestehende Verbindung zwischen ziviler und militärischer Produktion hin. Die Fahrzeuge für die Bundeswehr liefen am Hauptproduktionsband, an dem täglich 250 Lkw gefertigt werden. Damit ließen sich die Kapazitäten bei Bedarf hochfahren. Zugleich räumte Zittel ein, dass die Lieferketten der Industrie lange Zeit vor allem auf Effizienz ausgerichtet waren. „Wir werden Resilienz nicht am Tag X der Krise einfordern können, wenn wir nicht heute damit beginnen.“

Auch Klaus Lübbers, COO der Dirks Group und CEO von Dirks Defence, setzt auf den Ausbau eigener Kapazitäten. In Emden entwickelt das Unternehmen momentan einen rund 90.000 Quadratmeter großen Industriepark zu einem Defense Park. Dort sollen Fertigung, Logistik, Ersatzteilversorgung und Instandhaltung zusammengeführt und bei Bedarf skaliert werden. Auch die Personalplanung gehört dazu. Für den Fall, dass Beschäftigte als Reservisten eingezogen werden, hat das Unternehmen für jeden Mitarbeiter eine Back-up-Lösung vorgesehen.

Großprojekte brauchen Geduld

Matthias Magnor, der Vorstandsvorsitzende der BLG, verdeutlichte, wie langwierig der Aufbau einer resilienten Infrastruktur sein kann. Zwischen den Rückschlägen zu Beginn des Jahres 2025 und dem positiven Haushaltsbescheid über 1,35 Milliarden Euro seien acht Monate vergangen. Insgesamt sollen bis mindestens 2031 42 Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz umgesetzt werden.

Mehr Widerstandsfähigkeit kostet allerdings Geld. Das Prinzip „Just in Case“ ist teurer als „Just in Time“, da zusätzliche Kapazitäten, Reserven und Bestände vorgehalten werden müssen. Resilienz müsse deshalb als langfristiges Ziel verstanden werden. Dafür braucht es auch Klarheit darüber, welche Kapazitäten Unternehmen im Krisenfall bereitstellen sollen und wie diese vergütet werden.

Albert Zimmermann, Geschäftsführer und Partner von Strategy&, sieht einen wesentlichen Ansatzpunkt in der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen Auftraggebern und Unternehmen. In vielen Rüstungsprogrammen finde der Dialog nicht auf der Ebene statt, auf der Entscheidungen getroffen werden. Stattdessen werde zu viel über Schriftverkehr abgewickelt. Das fördere Misstrauen und verhindere die Entwicklung gemeinsamer Lösungen. Unternehmen und Bundeswehr müssten deshalb frühzeitig über Anforderungen und mögliche Lösungen sprechen.

Auch die Verteilung der Risiken ist noch nicht abschließend geklärt. Grundsätzlich können Unternehmen wirtschaftliche Risiken tragen, unmittelbar mit militärischen Aufträgen verbundene Risiken hingegen eher der Staat. Fragen des Personalschutzes und der Versicherbarkeit müssen dafür rechtlich und vertraglich geregelt werden. Ebenso wichtig sind gemeinsame Übungen, damit die Kooperation im Ernstfall nicht erst erprobt werden muss.