Go!-Chefin: „Übergroße, blumige Ziele spare ich mir“
Frau Baerecke, wenn Sie die Lage bei GO! in einem Satz beschreiben müssten – wie lautet der?
Martina Baerecke: Herausfordernd, aber machbar.
Und etwas ausführlicher?
Wir stehen nicht zum ersten Mal vor Herausforderungen – das gehört zum Daily Business. Aber die Rahmenbedingungen haben sich verändert: Die wirtschaftliche Lage ist angespannt, das weltpolitische Umfeld ebenfalls. Dazu kommen regulatorische Themen – etwa rund um das Postgesetz – und massiv gestiegene Anforderungen an IT-Sicherheit. Das betrifft die gesamte Branche.
Sie sind überwiegend im B2B-Geschäft tätig. Spüren Sie die konjunkturelle Lage in ihren Sendungsvolumina?
Ja, indirekt. Wir haben wenig mit klassischem E-Commerce zu tun. Aber wenn unsere Kunden weniger produzieren, verschicken sie auch weniger.
2025 lagen Sie bei rund elf Millionen Sendungen. Über oder unter Plan?
Leicht über Plan – im einstelligen Prozentbereich. Nach Corona sind solche Einordnungen allerdings etwas windschief. Früher hatte die Branche Wachstumsraten von zehn Prozent und mehr – das ist vorbei. Ich würde sagen: Das war ein gesundes Wachstum. Zu schnelles Wachstum kann auch gefährlich werden, wenn die Organisation nicht hinterherkommt.
Und wie entwickeln sich Umsatz und Kosten?
Wir sind mit dem Umsatz zufrieden und insgesamt sehr stabil unterwegs. Gleichzeitig sehen wir klar steigende Produktionskosten. Im Marktvergleich stehen wir gut da, aber die Rahmenbedingungen sind anspruchsvoller geworden.
Was sind die größten Kostentreiber?
Zum einen Faktoren, die wir nicht beeinflussen können – etwa Kraftstoffpreise. Wir können ja nicht einfach Linien streichen. Die Sendung muss von A nach B.
Zum anderen der Mindestlohn: Wir zahlen ohnehin über Mindestlohn. Wenn dieser steigt, verschiebt sich das gesamte Lohngefüge nach oben. Und dann kommen noch regulatorische Anforderungen und Investitionen in IT-Sicherheit hinzu. Diese Kosten lassen sich nicht beliebig weitergeben.
Was ist Ihr Ziel für GO! in den nächsten Jahren?
Ich halte nichts vom großen, spektakulären Wurf. Mir geht es um kontinuierliche Entwicklung: Prozesse verbessern, das Unternehmen stabil weiterentwickeln, die Menschen mitnehmen. Schritt für Schritt. Übergroße, blumige Ziele spare ich mir.
Sie werben mit einer Zustellquote von über 99 Prozent und einer Schadensquote von 0,02 Prozent. Kann man das überhaupt noch steigern?
Irgendwann wird es unglaubwürdig, wenn Sie 99,9 Prozent versprechen. Unser Ziel ist nicht, immer höhere Zahlen auszurufen, sondern unser Niveau zu halten. Und das gelingt uns – 2025 haben wir uns sogar noch leicht verbessert.
Wie schaffen Sie das operativ?
Durch permanente Analyse. Wenn etwas nicht funktioniert, schauen wir genau hin: Liegt es an der Tour, am Fahrer, an der Sendung oder an den Daten? Manchmal liegt das Problem schlicht daran, dass ein Zeitfenster unrealistisch gesetzt ist. Dann müssen wir mit dem Kunden sprechen oder den Prozess anpassen.
Was zeichnet Ihre Sendungsstruktur heute aus?
Wir sind dort stark, wo besondere Anforderungen bestehen: sensible, zeitkritische oder komplexe Sendungen. Unsere Prozesse haben eine hohe Fertigungstiefe – das hilft bei anspruchsvollen Transporten.
Haben Sie bestimmte Wachstumsfelder wie die Batterielogistik im Blick?
Ja, aber sehr ausgewählt. Wir transportieren Lithium-Ionen-Batterien unter klar definierten Bedingungen. Kritisch defekte Akkus schließen wir aus – das Risiko ist zu hoch. Die Komplexität nimmt zu, weil die Leistungsfähigkeit der Akkus steigt. Da müssen wir sehr genau hinschauen.
Kann Digitalisierung helfen, Kosten zu senken?
Nur, wenn die Prozesse stimmen. Einen schlechten Prozess zu digitalisieren bringt nichts – dann ist er digital, aber weiterhin schlecht. Wir setzen daher zuerst bei der Prozessoptimierung an. Das war schon vor der Digitalisierung so. Logistik steht am Ende der Wertschöpfungskette – da gibt es wenig Spielraum. Effizienz ist entscheidend.
Was bedeutet für Sie Nachhaltigkeit?
Wir betrachten das Thema ganzheitlich. Natürlich geht es um CO₂-Reduktion, aber auch um soziale Verantwortung. Wie gehen wir mit unseren Mitarbeitenden um? Welche Rahmenbedingungen schaffen wir? Beim Thema Elektromobilität gehen wir bewusst schrittweise vor. Die technischen Möglichkeiten entwickeln sich, aber wir können die Grenzen der Physik nicht ignorieren. Deshalb testen wir kontinuierlich und setzen dort ein, wo es sinnvoll ist.
In der Branche wird ja viel über Regulierung diskutiert. Wo drückt der Schuh bei Ihnen am meisten?
Wir erleben eine zunehmende Bürokratisierung. Entbürokratisierung wird zwar oft angekündigt, kommt aber in der Praxis kaum an. Unternehmen müssen immer mehr Anforderungen erfüllen – das bindet enorme Ressourcen. Ein Beispiel: Eine Bundesbehörde berichtete von Einstellungsstopp – gleichzeitig dürfen Mitarbeitende nun mehr arbeiten, um das zu kompensieren. Solche Konstruktionen zeigen, wie schwer das System zu steuern ist.
Wo sehen Sie die größten strukturellen Probleme?
Oft fehlt das Verständnis für die Praxis. Es werden sehr spezifische Regelungen für den KEP-Markt diskutiert – etwa bei Gewichtsgrenzen oder Nachunternehmerhaftung – die in anderen Transportbereichen so nicht existieren. Das wirkt teilweise inkonsistent.
Suchen Sie den Dialog mit der Politik?
Ich habe nach dem Regierungswechsel 60 bis 70 Abgeordnete persönlich angeschrieben und zu unserem Hauptumschlag in Niederaula eingeladen – damit sie es einfach mal sehen und mit den Leuten sprechen. Wissen Sie, wie viele sich gemeldet haben? Einer. Und der ist auch gekommen – das fand ich großartig. Die anderen haben nicht mal abgesagt. Das zeigt, wie groß die Distanz zwischen politischer Entscheidung und operativer Realität teilweise ist.
Sie sind seit fast 18 Jahren im Unternehmen – eigentlich wollten Sie gar nicht bleiben. Warum doch?
Als ich hier anfing, war meine Tochter noch im Kindergarten. Ich wollte in Teilzeit arbeiten und GO! hatte eine passende Position offen. Ich dachte, das wäre nur ein Zwischenschritt für mich. Aber ich habe immer neue Chancen bekommen, mich zu entwickeln. Das hat das Unternehmen für mich spannend gemacht. Es ist sehr erfüllend, Dinge aufzubauen und zu sehen: Das haben wir gemeinsam geschafft.
Sie sind immer weiter aufgestiegen. Macht das harte Entscheidungen schwieriger – wenn man die Menschen seit Jahren kennt?
Je höher Sie steigen, desto einsamer werden Sie. Sie werden in Lagen gebracht, Dinge zu entscheiden, die Sie vielleicht nicht entscheiden wollen. Wir haben zum Glück keinen systematischen Stellenabbau – wir haben eher aufgebaut. Aber unangenehme Entscheidungen gibt es immer: auf personeller, struktureller, organisatorischer Ebene. Die gefallen nicht allen – und die können Sie nicht immer vollständig erklären. Das muss man aushalten. Das ist die Verantwortung, die man übernimmt.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Ich bin kein Fan von theoretischen Konzepten. Wichtig sind mir Respekt, Integrität und Verantwortung. Und: Austausch auf Augenhöhe. Mitarbeitende sollen sich einbringen. „Ist mir egal“ – das ist für mich keine akzeptable Haltung.
Sie werden in der Branche als Vorreiterin für Frauen im Top-Management bezeichnet. Spielt das für Sie persönlich eine Rolle?
Für mich persönlich nicht. Ich hatte eine Professorin, eine äußerst kluge Frau, die mir einmal sagte: „Als Frau müssen Sie immer einen Tick besser sein als Männer.” Diese Erfahrung habe ich auch gemacht. Aber ich halte wenig davon, das ständig in den Mittelpunkt zu stellen. Bei GO! gibt es viele Frauen, auch im gewerblichen Bereich und in der IT. Ich habe nicht das Gefühl, dass Frauen unterrepräsentiert sind. Was das Thema Gleichstellung in der Gesellschaft angeht, ist es jedoch schwierig, echte Gleichartigkeit herzustellen, solange Männer keine Kinder bekommen können. Aber es hat sich viel bewegt, allein durch mobiles Arbeiten und Teilzeitmodelle. Als meine Tochter klein war, gab es das alles noch nicht.
Was braucht man, um in dieser Branche zu bestehen?
Leidenschaft. Und eine gewisse Unbequemlichkeit. Man muss Dinge bewegen wollen. Ich war zuvor bei einem anderen Unternehmen und bin nach drei Wochen wieder gegangen. Der Umgangston hat mir nicht gefallen und es war unmöglich, dort etwas in Bewegung zu bringen. Warum wird man Geschäftsführerin? Weil man glaubt, etwas wirklich gut machen zu können. Wenn das Umfeld das nicht zulässt, wird die Leidenschaft im Keim erstickt.
