Hermes-CEO: „Wachstum um jeden Preis ist nicht das Ziel“
DVZ: Herr Kollmann, Sie sind seit rund anderthalb Jahren CEO von Hermes Germany. Wie würden Sie die aktuelle Situation des Unternehmens beschreiben?
Dennis Kollmann: Als sehr spannend. Wir sehen uns extrem gut aufgestellt, um die Chancen des Marktes zu nutzen, und haben sehr viel vor.
Was heißt das konkret?
Wir haben ein äußerst erfolgreiches Jahr 2025 hinter uns, in dem wir weiterhin gewachsen sind. Wachstum um jeden Preis ist jedoch nicht unser Ziel. Wir wollen profitabel wachsen und gleichzeitig eine hohe Qualität für unsere Kunden sicherstellen. Dafür sehen wir uns in einem spannenden Markt gut aufgestellt.
Im vorherigen Jahr hatten Sie einen Fehlbetrag von rund 231 Millionen Euro verzeichnet. Inwiefern war 2025 besser?
Tatsächlich war das Jahr 2025 für uns nicht nur unter Service- und Mengenaspekten, sondern auch finanziell extrem erfolgreich. Es lief sogar deutlich besser als geplant. Dabei haben wir aber keine Maßnahmen ergriffen, die auf ein kurzfristig besseres Ergebnis abzielen und den Service für unsere Kunden langfristig gefährden. Ich bin seit 20 Jahren dabei und würde gerne noch viele weitere Jahre bei einem funktionierenden Unternehmen bleiben. Daher habe ich ein großes Interesse daran, Hermes langfristig zukunftssicher aufzustellen. Wir haben unser EBIT signifikant verbessert und gleichzeitig massiv in die Zukunft von Hermes investiert. Diese Kombination macht uns besonders stolz.
Wie kam dieses gute Ergebnis denn zustande?
Wir haben alle Kerntreiber des Unternehmens erfolgreich weiterentwickelt und konsequent an der Produktivität gearbeitet. Dazu zählen die Qualifizierung des Umsatzes sowie ein sehr enges Steuern von variablen und fixen Kostenbestandteilen.
Was sind die größten Herausforderungen für Hermes?
Während der Corona-Pandemie ging es vor allem darum, das Wachstum zu managen. Heute schwächelt der Markt, da die E-Commerce-Nutzung fast auf das Vor-Corona-Niveau zurückgefallen ist und die Nachfrage unter den Erwartungen vieler Händler liegt. Entsprechend hoch ist der Kosten- und Optimierungsdruck im Handel: Netzwerke und Standorte werden angepasst. Gleichzeitig steigen die Serviceerwartungen der Konsumenten. Diese Kombination aus Kostendruck bei den Händlern, höheren Serviceerwartungen der Kunden und steigenden eigenen Kosten, etwa durch den Mindestlohn und die aktuell hohen Spritpreise, stellt die Branche vor große Herausforderungen.
Lässt sich dieser Problem-Dreiklang irgendwie auflösen?
Natürlich hätte ich gerne andere Bedingungen, aber unter optimalen Voraussetzungen könnte meinen Job im Zweifel auch eine KI übernehmen. Letztlich müssen wir Lösungen finden, das Serviceerlebnis verbessern und Kosten aus dem Prozess herausnehmen. Ein Beispiel dafür ist die digitale Empfängerkommunikation: Wenn Kunden genau wissen, wann ihre Sendung kommt, und eingreifen können, bevor die Sendung ausgeliefert wird, vermeiden wir zusätzliche Anfahrten. Das verbessert den Service und senkt die Kosten. Genau diese Balance müssen wir erreichen.
Was ist aktuell der größte Kostentreiber?
Der mit Abstand größte Treiber ist die Anhebung des Mindestlohns. Natürlich wollen wir unsere Mitarbeiter und Zusteller fair bezahlen, das ist auch wichtig, um Fluktuation gering zu halten. Meine Kritik richtet sich deshalb nicht gegen die Höhe, sondern gegen die Geschwindigkeit der Erhöhungen. Neben steigenden Energie- und Spritpreisen sind die Arbeitskosten auf der letzten Meile klar der entscheidende Faktor.
Die Arbeitsbedingungen in der Branche stehen häufig in der Kritik. Wie gehen Sie damit um?
Die Branche hat historisch ein schlechtes Image – das ist ein Fakt, auch wenn dieses Image aus meiner Sicht nicht die Realität widerspiegelt. Deshalb müssen wir faire Löhne zahlen, gute Arbeitsbedingungen schaffen und unsere Zusteller respektvoll behandeln. Das haben die Kolleginnen und Kollegen auch nicht anders verdient.
Out-of-Home-Zustellungen sind ja deutlich günstiger. Werden Paketshops und Paketboxen künftig also wichtiger?
Ich sehe einen wachsenden Trend zu Out-of-Home, aber ich teile nicht den Hype, der aktuell um dieses Thema gemacht wird. Als Logistikdienstleister sollten wir nicht versuchen, Kunden umzuerziehen, sondern ihre Wünsche erfüllen. Wir liefern Pakete dahin, wo der Kunde sie haben möchte. In Deutschland ist die Haustürzustellung lange sehr gut und relativ günstig gewesen, deshalb liegt die Out-of-Home-Quote noch deutlich unter Märkten wie Polen, Großbritannien oder Frankreich. Ich erwarte, dass sie jährlich um etwa 3 bis 4 Prozent wächst. Da die Haustürzustellung durch Faktoren wie Mindestlohn oder Spritpreise immer teurer wird, könnte das Out-of-Home-Segment aber künftig einen deutlichen Schub bekommen.
Welche Rolle spielt Out-of-Home aktuell bei Hermes?
Der Anteil der Zustellungen an Out-of-Home-Punkte, also Locker und Paketshops, liegt noch unter 10 Prozent, wächst aber kontinuierlich. Unser Ziel ist nicht, die Quote künstlich zu erhöhen, denn ein wichtiger Grund für Bestellungen im Onlinehandel ist Convenience – und dazu gehört für viele Kunden die Haustürzustellung. Auf der anderen Seite gibt es echte Fans für diese Zustelloption, und auch für diese müssen wir ein relevantes Angebot bereithalten. Out-of-Home kann Kosten sparen, wird aber nicht automatisch zu deutlich höheren Margen für Logistiker führen. Außerdem halte ich fest installierte Paketstationen langfristig eher für eine Brückentechnologie, weil technologische Entwicklungen künftig auch andere, flexiblere Lösungen ermöglichen könnten.
Wie hat sich das Paketvolumen im vergangenen Geschäftsjahr entwickelt?
Wir hatten ein leichtes Wachstum, das so nicht geplant war. Im vergangenen Jahr haben wir diverse Preisanpassungen vorgenommen. Das war einkalkuliert, und dementsprechend hatten wir ein leicht rückläufiges Volumen geplant. Das leichte Wachstum ist nun umso erfreulicher.
Welche Entwicklung erwarten Sie für 2026?
Geplant ist ein Wachstum im einstelligen Prozentbereich. Dabei geht es jedoch nicht um Wachstum auf Kosten der Qualität, sondern um qualifiziertes Wachstum. Wenn wir einen Kunden gewinnen, bleibt er in der Regel fünf bis zehn Jahre in unserem Portfolio. Für uns zählt langfristig solides Wachstum mehr als kurzfristige Volumenzuwächse.
Und wo ist dieses Wachstum noch am ehesten möglich?
Der B2B-Markt ist bekanntlich momentan rückläufig. Das ist zumindest kurzfristig definitiv kein Fokusbereich für uns. Re-Commerce-Geschäftsmodelle werden dagegen weiterhin für Wachstum sorgen. Unser Marktanteil in diesem Bereich liegt bereits bei deutlich über 20 Prozent. Mit unserer gestarteten Qualitätsoffensive wollen wir hier weiterwachsen und können mittlerweile auch Händler gewinnen, für die wir in der Vergangenheit aus unterschiedlichen Gründen noch nicht infrage gekommen sind.
Wie wichtig ist für Sie der internationale Versand?
Die Pakete, die wir zustellen, kommen bereits heute aus aller Welt. In Deutschland nutzen wir unser eigenes Netzwerk von Hermes Germany, europaweit arbeiten wir mit Partnern zusammen. Wir haben uns für die Option entschieden, in jedem Markt die jeweils besten lokalen Partner zu haben – dies können auch mehrere Partner je Land sein. Mit diesem Ansatz können wir Business-Kunden bereits ein flächendeckendes europäisches Netzwerk bieten. Im Cross-Border-Business in Europa sehen wir noch ein sehr starkes Wachstumspotenzial, allerdings nicht durch Zukäufe, sondern durch Partnerschaften.
Wo stehen Sie aktuell beim Thema Nachhaltigkeit?
In vielen Bereichen sind wir durchaus Vorreiter. In zahlreichen Großstädten werden Pakete im Innenstadtbereich bereits heute lokal emissionsfrei zugestellt. In den Prozessen davor, etwa auf der Lkw-Langstrecke, entstehen noch Emissionen. So ehrlich muss man sein. Stand Februar 2026 werden aber in über 80 deutschen Innenstädten Pakete mit Lastenrädern und E-Transportern elektrisch zugestellt. In Hamburg, München und Hannover erfolgt die lokal emissionsfreie Zustellung im gesamten Stadtgebiet bis in den letzten Vorort.
Wurden die Nachhaltigkeitsbestrebungen aufgrund des Kostendrucks zurückgefahren?
Das haben wir diskutiert. Denn auch wir konnten bislang kaum jemanden finden, der bereit ist, für eine ökologischere Zustellung mehr Geld zu bezahlen. Wir haben jedoch entschieden, das Thema dennoch voranzutreiben. Ich bin selbst Vater und habe deshalb den Anspruch, beim Klimaschutz meinen Beitrag zu leisten. Natürlich muss man aber immer die wirtschaftliche Situation beachten. Wir müssen Geschäftsmodelle finden, die sich aus sich heraus refinanzieren oder zumindest die Mehrkosten so begrenzen, dass sie keinen signifikanten Einfluss auf unser Unternehmensergebnis haben. Unser Ziel ist es, spätestens im Jahr 2031 85 Prozent der letzten Meile elektrifiziert zu haben. Mein persönlicher Anspruch ist, das sogar deutlich früher zu schaffen.
Kann Nachhaltigkeit zum Wettbewerbsvorteil werden?
Nachhaltigkeit ist für uns die „License to operate“. Wenn nachhaltige Logistik zum gleichen Preis und Servicelevel möglich ist, kann sie ein klarer Wettbewerbsvorteil werden – auch wenn das Thema aktuell vielen Konsumenten weniger wichtig ist.
Lassen Sie uns auf die Restrukturierungsmaßnahmen im vergangenen Jahr schauen. Sie haben unter anderem die Eigenzustellung eingestellt.
Tatsächlich haben wir im letzten Jahr die letzten Gebiete, in denen wir unsere Paketshops über eigene Fahrer abgewickelt haben, auf Vertragspartner umgestellt. Alle 300 Mitarbeitenden haben ein Angebot bekommen, zu uns ins Lager zu wechseln. Das ist mir wichtig, denn sie waren teilweise schon sehr lange für uns tätig. In Relation zu unserer gesamten Tourenanzahl war der Anteil der eigenen Fahrer ohnehin schon sehr klein. Die Flexibilität, die ein Parcel-Business verlangt, kann ich in der Zusammenarbeit mit Servicepartnern viel besser gewährleisten als mit eigenen Mitarbeitern.
Wie wichtig ist interne Kommunikation in so einer Phase?
Wir haben uns sehr bewusst bereits vor Start der Konzeption vor das Team gestellt und offen gesagt, dass wir ein Ergebnisproblem haben und es lösen müssen. Das schürt natürlich Ängste, aber die Mitarbeitenden merken ohnehin sehr schnell, wenn etwas im Unternehmen passiert. Deshalb setze ich auf maximale Transparenz und direkten Austausch, beispielsweise im Rahmen von regelmäßigen Quartalsgesprächen, bei denen alle Mitarbeitenden Fragen stellen können. Das ist teilweise auch sehr unangenehm, weil ich inmitten von Menschen sitze, von denen ich weiß, dass einige mittelfristig ihre Jobs verlieren werden. Aber das gehört dazu, und ich kann mich nicht in meinem Büro verstecken. Das ist mein Anspruch an mich selbst und das gesamte Führungsteam.
Wie haben Sie persönlich die Restrukturierungsphase erlebt?
Es gab viele harte Momente. Unser Programm basiert auf drei Säulen: Fixkosten senken, Produktivität und Effizienz steigern sowie Wachstum schaffen. Mein Fokus liegt klar auf dem Wachstum: Wir wollen unseren Service verbessern und Hermes so aufstellen, dass wir profitabel wachsen können. Wenn die Otto Group einen CEO gewollt hätte, der nur die Kosten drückt, hätte sie jemand anderen geholt. Ich möchte Hermes als Organisation auf das nächste Level bringen. Dieser Gedanke und der Glaube an das Potenzial, das ich sehe, hat mich auch durch diese teilweise sehr schmerzhafte Phase gebracht.
Über einen möglichen Verkauf von Hermes wurde auch spekuliert. Wie haben Sie das erlebt?
Das war für uns sehr schwierig, weil die Spekulationen auf sehr dünner Grundlage beruhten und unsere Mitarbeiter in einer ohnehin bereits angespannten Phase zusätzlich verunsichert haben. Tatsächlich hatte die Otto Group bereits im Zuge ihrer letztjährigen Bilanzpressekonferenz angekündigt, die Anteile zurückkaufen zu wollen. Trotzdem haben sich die Gerüchte stark verselbstständigt. Ich bin froh, dass das Thema abgehakt ist.
Was bedeutet der Ausstieg des Finanzinvestors Advent?
Ich habe die Zusammenarbeit sehr geschätzt, bin aber auch gerne Teil der Otto Group. Für uns wird die Governance dadurch etwas einfacher, am Geschäftsmodell ändert sich jedoch nichts.
Sie sind seit über 20 Jahren für Hermes tätig. Welche Entwicklung hat Sie am meisten überrascht?
Die relevanteste Veränderung ist mit Sicherheit das immense Wachstum des E-Commerce und die damit einhergehenden technologischen Anforderungen. Letztlich agiert heute aber kein erfolgreiches Logistikunternehmen mehr wie vor 20 Jahren. Technologie ist heute viel wichtiger. Wer heute die IT-Anforderungen des Geschäfts nicht versteht und nicht am Anfang jedes Prozesses technologische Lösungen mitdenkt, kann nicht erfolgreich sein. IT ist absoluter Kern unseres Geschäftsmodells.
Und das treiben Sie voran?
Für mich ist dies eines der wichtigsten Themen. Technologie ist fest mit dem Unternehmenskern verbunden. Wir sind kein Logistikunternehmen mit einer angeschlossenen IT-Abteilung, sondern ein auf Logistik spezialisiertes Unternehmen mit einem technologischen Kern. Diesen Weg müssen wir gehen.
An welchen Werten und Zahlen messen Sie Ihren Erfolg als Hermes-CEO in den kommenden Jahren?
Die Endkunden sollen Hermes als Serviceführer am Paketmarkt wahrnehmen. Mir geht es nicht um eine Menge an Paketen. Mir geht es darum, was Endkunden und Versender über uns sagen. Da haben wir schon viel erreicht, aber wir wollen uns weiter spürbar verbessern.
