Herr Dr. Otto,  herzlichen Glückwunsch.

Danke, aber wozu?  Meine Begeisterung für Schalke 04 meinen Sie sicherlich nicht, denn wir sind ja leider doch nicht Meister geworden.

Nein, der Glückwunsch gilt Ihrem zehnjährigen Jubiläum als Vertriebsvorstand von Lufthansa Cargo. Worauf führen Sie diese in der Wirtschaft nur selten anzutreffende Kontinuität zurück?

Eigentlich müssen Sie da den Aufsichtsrat fragen, der mich mittlerweile zweimal wieder bestellt hat. Mir macht die Aufgabe einfach sehr viel Freude. Zum einen ist mir die Lufthansa über die Jahre hinweg zu einer Herzensangelegenheit geworden. Zum anderen hat mich der vielzitierte Cargo Spirit, das Arbeiten in einem überaus engagierten und hochmotivierten Team, voll erfasst. Ich kann mir nicht vorstellen, woanders zu arbeiten.

Haben Sie noch den Ãœberblick, welche Krisen Sie und Lufthansa Cargo innerhalb dieser Dekade durchlebt haben?

Auffallend ist auf jeden Fall, dass alle globalen Krisen in den vergangenen zehn Jahren die Luftfahrt und damit auch die Fracht tangiert haben – ob die Terroranschläge vom September 2001, die Lungenkrankheit SARS, die weltweite Wirtschaftskrise oder erst im vergangenen April das Flugverbot in Europa aufgrund der Vulkanasche. Der Luftverkehr ist schlechthin das System, das heutzutage alle Teile der Welt miteinander vernetzt.

Bleiben wir kurz bei der Asche. Hat das Flugverbot den Luftverkehr aus Sicht der Wirtschaft als unzuverlässig aussehen lassen?

Nein, im Gegenteil. Vielmehr ist in der Öffentlichkeit die Bedeutung der Luftfracht für den globalen Handel deutlich geworden. Und den Urversendern wurde bewusst, welch zentrale Rolle gute Leistungen von Spediteuren und Carriern für ihr Geschäftsmodell spielen.

Nach dem Ende des Flugverbotes war die Nachfrage nach Aircargo-Kapazität extrem groß. Haben Sie davon in Form stark gestiegener Raten profitiert?

Wir haben natürlich unsere Chancen genutzt. Wenn wir freie Kapazitäten hatten, haben wir diese als Express zu entsprechenden Raten vermarktet.

Die Wirtschaftskrise liegt weitgehend hinter uns. Wie sah Ihr Rezept aus, um diese schwierigen Monate offenbar besser als mancher Wettbewerber zu überstehen?

Uns hat sicherlich geholfen, dass wir früh reagiert haben. Bereits in der ersten Januarwoche 2009 fiel die Entscheidung, 20 Prozent der Frachterkapazität aus dem Netz zu nehmen. Frachter - und damit das Herzstück einer Airline – vorübergehend stillzulegen, das war Richtung weisend für unser gesamtes Krisen- und Kostenmanagement – wozu unter anderem auch deutschlandweite Kurzarbeit am Boden und Gehaltsverzicht des Managements gehörten. Im weiteren Jahresverlauf kam es uns vor allem darauf an, die Kapazitäten zu füllen. Dabei sind wir aus Deckungsbeitragsgründen auch kurzfristig Destinationen angeflogen, die wir vorher nicht auf der Rechnung hatten. Schließlich hatten wir den Mut, Preiserhöhungen durchzuziehen, die in ihrer Höhe vermutlich selten vorkommen. Am Jahresende ist zwar ein erheblicher Verlust übriggeblieben, wobei unsere Wettbewerber noch deutlich schlechter abgeschnitten haben.

 Haben Sie diesen drastischen Kapazitätsabbau zum Jahresende 2009 bereut, als Sie die in der Wüste parkenden Frachter gut gebrauchen konnten?

Das sind Entscheidungen, die sich nicht kurzfristig treffen und zurücknehmen lassen. Aber eines ist klar: Wenn wir und alle anderen, die Kapazitäten stillgelegt hatten, diese im vierten Quartal 2009 zurück in den Markt gebracht hätten, wären die Ratenerhöhungen vermutlich nicht so umsetzbar gewesen.

Hat die Luftfracht während der Wirtschaftskrise viel Aufkommen an das Schiff verloren?

Bis auf wenige Einzelfälle ist mir das nicht aufgefallen. Denn beide Verkehrsträger haben unabhängig voneinander ihre Existenzberechtigung. Extrem hochwertige und verderbliche Sendungen brauchen einen schnellen Transport, sie können nicht auf das Schiff warten.

Wie beurteilen Sie den Mittelweg, also den Sea/Air-Verkehr?

Hier sehe ich ein Marktpotenzial von höchstens drei bis fünf Prozent des Gesamtkuchens. Der Kunde, der Luftfracht bevorzugt, hat maximal vier bis fünf Tage Zeit, um seine Fracht ans Ziel zu bringen. Da scheiden Sea/Air-Transporte in der Regel aus. Sie nehmen eher der Schifffahrt ein Stück ihres Geschäftes weg.

Im laufenden Jahr entwickelt sich der Markt erstaunlich lebhaft. Was erwarten Sie von der zweiten Jahreshälfte, besonders vor der Hochsaison im vierten Quartal?

In der Tat brummt das Geschäft. Zum Jahresende rechne ich mit einer guten Nachfrage, die aber unter dem Boom des Vorjahres bleiben wird.

Was ist anno 2010 anders als 2009?

Zumindest die Großspediteure haben ihre Lehren aus der für sie unbefriedigenden Situation in der Hochsaison 2009 gezogen. Einigen von ihnen fiel es damals sehr schwer, im Ex-China-Verkehr Frachtraum für ihre großen Volumina zu finden. Folglich haben sich in diesem Jahr viele Spediteure bereits mit längerfristigen Kontrakten für das Jahresendgeschäft abgesichert.

Heißt das, dass Ihre Kapazität für die Peak Season schon vergeben ist?

Auf jeden Fall hören wir von unserer Chartertochter, dass Charterflüge etwa ex Shanghai, ex Hongkong oder auch ex Indien in diesem Jahr so früh wie noch nie zuvor vereinbart werden. Im Liniengeschäft halten wir an unserem Vorgehen fest, bis zu 30 Prozent der Kapazität über Langfristverträge, sogenannte Longterm Contracts, im Voraus zu vermarkten.

Möglichst viele Langfristverträge – dafür haben Sie sich einst engagiert in der Branche eingesetzt. Was ist daraus geworden?

Wir streben eine netzweite Grundauslastung von rund 25 Prozent an. Die erreichen wir im vornherein über Kontrakte, die die Speditionen über eine Flugplanperiode abschließen. Auf längerfristige Verträge, beispielsweise über ein Jahr oder noch länger, lassen sich unsere Kunden in der Regel nicht ein. Denn derartige Deals sind davon abhängig, dass Mindestvolumina zu bestimmten Preisen über einen bestimmten Zeitraum feststehen.

Welche Bedeutung hat der Spotmarkt für Lufthansa Cargo?

Das hängt stark von Angebot und Nachfrage ab. Wenn reichlich Kapazität vorhanden ist, läuft fast das gesamte Geschäft über ad hoc. Die Folge ist ein starker der Druck auf die Raten. Doch das Blatt hat sich inzwischen gedreht. Seit einigen Monaten ist der Frachtraum nun schon eher knapp, so dass der Ad-hoc-Verkauf anteilsmäßig auf rund 40 Prozent weltweit und rund 50 Prozent in Deutschland gefallen ist.

Welche Rolle spielen Ihre beiden Töchter Jade und AeroLogic für die Kapazitätsentwicklung?

Sie sind für uns von hoher strategischer Bedeutung. Bei Jade vermarkten wir derzeit den Frachtraum von rechnerisch knapp zwei der insgesamt sechs Flugzeuge, bei AeroLogic nutzen wir überaus erfolgreich die Wochenendkapazität der derzeit sechs Boeing 777-Frachtmaschinen.

Ihr Vertriebskonzept bei Jade hat sich seit Bestehen dieser chinesischen Frachtfluggesellschaft einige Male geändert. Was waren die Gründe dafür?

Die Entwicklung von Jade war in der Tat turbulenter als wir das vorhersehen konnten. Wir mussten jedes Jahr aufs Neue entscheiden, wie wir den Vertrieb gestalten. Anfänglich hat Jade seine Kapazität eigenständig vermarktet. Dann hat Lufthansa Cargo die kommerzielle Verantwortung für die Jade Frachter fast komplett übernommen. Doch in Zeiten der Wirtschaftskrise wurde uns rasch klar, dass wir das Rad zurückdrehen müssen. Inzwischen teilen sich Mutter und Tochter die Vermarktung, wobei rund zwei Drittel der Aufgabe bei Jade liegt. Es ist durchaus möglich, dass sich diese Relation eines Tages wieder ändert.

Wie hat sich Ihr Verhältnis zu den Spediteuren im Laufe der zehn Jahre gewandelt?

Da will ich etwas ausholen. Als ich anno 2000 bei Lufthansa Cargo anfing, war ich zwar ein Neuling in Sachen Luftfracht, aber nicht in punkto Spedition. Denn immerhin war ich davor einige Jahre bei der Speditionsgruppe Rhenus AG tätig. Was mich in den ersten Jahren als Vertriebsvorstand von Lufthansa Cargo ein Stückchen geärgert hat, war schlichtweg die Tatsache, dass sich die Airlines um die Bereitstellung der kostspieligen Flugzeugkapazität kümmern müssen, also das Asset-Risiko tragen, was in unserer Branche häufig mit Verlusten verbunden war und ist. Die Speditionen hingegen fahren Gewinne ein, nicht zuletzt auch deswegen, weil die meisten von ihnen hervorragend wirtschaften. Die aus meiner damaligen Sicht fehlende Einsicht der Spedition in die Notwendigkeit einer Win-Win-Partnerschaft habe ich in meinen Anfangsjahren öffentlich thematisiert. Heute sage ich, dass ich mir das hätte sparen können. Denn letztendlich regelt der Markt derartige Dinge. Und hier bin ich zuversichtlich, dass sich Lufthansa Cargo als leistungsstarker Carrier auch in Zukunft behaupten wird.

Anfänglich galten Sie als ausgesprochener Freund der Großspediteure, erst später haben Sie sich dem Mittelstand angenähert. Wie kam es dazu?

Es ist natürlich sehr wichtig, das Vertrauen gesamten Speditionslandschaft zu genießen. Ich habe mir in zehn Jahren ein Kontakt- und Informationsnetz aufgebaut, das mir einen guten Überblick darüber erlaubt, was in der Branche passiert – und insbesondere, wo unsere Stärken und Schwächen liegen. In der Regel betreue ich die Großspeditionen – unsere so genannten Global Partner – persönlich, zumindest was Gespräche auf Führungsebene betrifft. Aber ich pflege auch zu vielen mittelständischen Spediteuren einen engen persönlichen Kontakt. Denn wir haben schon vor längerem erkannt, wie wichtig der Mittelstand für uns ist. Auf meinen Reisen achte ich deswegen darauf, dass ich immer auch Mittelständler besuche.

Wie schätzen Sie die diversen Initiativen ein, die Abläufe in der Luftfracht zu verbessern?

Allein schon der Name Cargo 2000 sagt ja einiges darüber aus, wie mühsam es in der Luftfracht ist, bei Innovationen vom Fleck zu kommen. Dennoch würde ich aus heutiger Sicht Cargo 2000 als Erfolg bezeichnen. Auch eFreight wird kommen. Denn zum papierlosen Aircargo-Transport gibt es keine Alternative. Die Frage ist nur, wie schnell sich eFreight branchenweit durchsetzt. Lufthansa Cargo strebt für das Jahr 2012 eine eFreight-Quote von 50 Prozent an. Auch beim Thema eFreight ist spürbar, dass das Aircargo-Geschäft sehr kurzfristig orientiert ist. Die Bereitschaft, firmenübergreifend zusammenzuarbeiten, hält sich bedauerlicherweise immer noch in Grenzen.

Wie beurteilen Sie die Stärke des Aircargo-Standortes Frankfurt? Erst vor kurzem haben sich die Spediteure über angebliche Missstände bei der Abfertigung beklagt.

Ich halte diese Sorgen durchaus für berechtigt. Das Grundproblem sind auch hier die extrem niedrigen Margen in der Branche. Solange sich das nicht ändert, ist es schwierig, eine gute Qualität zu produzieren – und zwar nicht nur in Frankfurt. Das spüren wir auch im eigenen System. Oft hängen Qualitätsprobleme damit zusammen, dass wir aufgrund eines allgemeinen Kostenabbaues zu stark gespart haben. Am Ende muss der Verlader entscheiden, was er für gute Qualität zu zahlen bereit ist.

Wollen Sie damit sagen, dass die Luftfracht bei Industrie und Handel noch nicht den Stellenwert hat, den sie eigentlich verdient?

Zumindest wenn man sich anschaut, was für Luftfracht gezahlt wird. Über Jahre hinweg standen die Preise in der Luftfracht extrem unter Druck – und im vergangenen Jahr hatte die Branche ein Ratenniveau auf historischen Tiefstand. Erst in den letzten Monaten haben sich die Frachtraten wieder allmählich erholt. Daher hoffe ich, dass wir das jüngste aschebedingte Flugverbot als Chance begreifen, den strategischen Stellenwert der Luftfracht neu zu bestimmen. Jeder in der Branche muss sich die Frage stellen, welchen Wert Luftfracht für ihn hat.

Eine Ihrer ersten Aufgaben vor zehn Jahren war der Aufbau einer Airline-Allianz, woraus später das WOW-Bündnis wurde. Warum und woran ist WOW gescheitert?

Anfang vergangener Dekade ging es in der Tat darum, unser Geschäftsfeld von Grund auf zu überprüfen. Zum einen gab es die Idee, Spediteure näher an uns zu binden. Neben diesen vertikalen Partnerschaften strebten wir horizontale Allianzen mit anderen Airlines an. Letztendlich ergab sich, dass das Geschäftsfeld des Spediteurs kaum verzahnbar ist mit dem eines Carriers. Und WOW wurde kein Erfolg, weil es - anders als im Passagiergeschäft - bei den Frachtkooperation kaum Netzsynergien gegeben hat. Vielmehr haben beispielsweise wir und Singapore Airlines die meisten Orte unabhängig voneinander angeflogen. Der zweite Grund für das Scheitern war das Fehlen einer gemeinsamen Kasse. Wenn wir irgendwo kooperierten, stellte sich sofort die Frage: wer kriegt die Einnahmen? Spätestens als wir nicht in der Lage waren, diese Frage einvernehmlich zu beantworten, war WOW für mich gescheitert. Unsere Reaktion auf diese fehlgeschlagenen Bemühungen um eine horizontale Allianz ist bekannt. Wir haben Jade und AeroLogic gegründet. Ersteres wäre möglicherweise nicht passiert, wenn wir mit Singapore Airlines eng kooperiert hätten. Und AeroLogic ist die Weiterentwicklung unserer einstigen Finanzbeteiligung am Integrator DHL. Hinzu kommt ein weiterer Punkt. Durch die jüngsten Zukäufe des Lufthansa-Konzerns stehen uns jetzt Partner-Airlines mit Beiladekapazität zur Verfügung. Dadurch wachsen unser Netz und unsere Kapazität zusätzlich.

Was ist aus der Produktvielfalt geworden, für die Lufthans Cargo lange Zeit bekannt war?

Noch vor einigen Jahren hatten wir schätzungsweise rund 120 Produktvarianten. Das war sicherlich übertrieben, wie ich im Laufe der Jahre und nach Gesprächen mit den Spediteuren und meiner Vertriebsmannschaft gelernt habe. Heute haben wir knapp zehn Produkte. Damit haben wir unser Angebot den Erfordernissen des Tagesgeschäftes angepasst.

Wie wird der Fußballfan Andreas Otto die Wochen der Weltmeisterschaft verbringen – vor dem Fernseher oder auch live im Stadion in Südafrika?

Aus Zeitgründen werde ich es leider nicht nach Südafrika schaffen. Aber natürlich werde ich versuchen, so viele Spiele wie möglich live im Fernsehen zu verfolgen. Entgegen vieler kritischer Stimmen bin ich überzeugt davon, dass die deutsche Nationalelf eine überraschend gute Leistung zeigen wird – und alle Chancen hat, den Weltmeistertitel zu erringen.