Herr Dr. Krone, mit 70 – habe ich mir jedenfalls sagen lassen – ziehen viele Unternehmer Bilanz. Wie sieht Ihre Bilanz aus?

Es ist vielleicht keine richtige Bilanz, aber ich habe etwas gehabt, was man als Unternehmer dringend braucht – neben allen anderen Dingen, tüchtigen Mitarbeitern und loyalen Kunden – und das ist Fortune.

Mit Fortune alleine bringt man ein Unternehmen aber nicht erfolgreich über mehrere Jahrzehnte.

Das ist richtig. Das Wichtigste, aber auch das Schwierigste bei einem Unternehmen, ist der Beginn. Diesen Beginn habe ich nicht gestalten müssen. Ich habe 1970 als Alleinerbe ein wirklich tadelloses Unternehmen mit einem tadellosen Namen übernommen. Ich habe gerade deshalb einen unglaublichen Respekt vor Menschen, die den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt haben oder heute noch wagen. Da liegt auch der Schlüssel für unsere gesamte wirtschaftliche Entwicklung. Mir macht es Sorgen, dass wir in Deutschland nicht genügend Unternehmensgründungen haben.

Sie haben den Schritt ins Unternehmerleben mit 30 Jahren gemacht?

Ich bin mit 23 Jahren in das Geschäft eingestiegen und habe noch sieben Jahre mit meinem Vater aktiv gearbeitet. Er ist dann viel zu früh - 1970 - gestorben. Er hinterließ mir ein gutes Unternehmen mit tollen Mitarbeitern und unglaublich loyalen Kunden. Und das war ein großartiges Fundament, das Unternehmen aufzubauen und zu entwickeln. Ich habe immer größten Wert darauf gelegt, dass das Fundament nicht brüchig wurde oder gefährdet war.

Gab es, bevor Sie an die Spitze des Unternehmens traten, jemals Zweifel, in der Gestalt, dass Sie etwas ganz anderes machen wollten?

Nein, ich habe nie darüber nachgedacht. Meine ganze Familie hat dieses Unternehmen gelebt. Mein Vater hat mich von ganz klein mitgenommen, in die Fabrik und zu den Kunden. Ich war der berühmteste Schwarzfahrer im Emsland, schon als Junge fuhr ich meinen Vater in seinem Mercedes nach Hause, wenn er abends bei den Bauern Geschäfte gemacht hatte.

Und warum war das nötig?

Geschäfte begießt man im Emsland mit "Emsländischen Korn", das hat Tradition. Und diese Episode ist ein Beispiel dafür, wie ich im wahrsten Sinne des Wortes in die Unternehmerrolle reingewachsen bin. Mein Lehrer hat sich einmal bei meinem Vater beschwert, dass ich gesagt hatte, dass ich in der Werkstatt viel mehr lernen könnte als bei ihm in der Schule. Da war ich sechs Jahre alt.

Heute führt der Weg ins Familienunternehmen eher über die Elite-Uni als über die Werkstatt.

  Ja, und ich bin schon mit 22 Jahren als junger Ingenieur fertig gewesen.

Ist das ein Teil Ihrer Erfolgsformel, jeden Schritt im Betrieb auch von der Pike auf zu kennen,  mit jedem Arbeiter fachkundig sprechen zu können?

Ich habe von keinem Menschen etwas verlangt, was ich nicht selbst zu tun bereit und in der Lage gewesen wäre. Ich habe immer versucht, "das gelebte Vorbild" zu sein. Wer anders handelt, als er redet, verliert seinen Vorbildcharakter – meiner Meinung nach übrigens ein Grund für die geringe Beteiligung an Wahlen. Wenn man von morgens bis abends selbst im Geschäft dabei ist, reißt man die Leute mit. Allerdings muss ich zugeben, dass es Zeiten gab, wo die Mitarbeiter einen heiligen Zorn auf mich hatten – und ich auf sie. In solchen Situationen hilft der gegenseitige Respekt.

Hatten Sie als 30-jähriger Jungunternehmer Sorgen, dass Sie das Werk Ihres Vaters so fortführen könnten?

Der plötzliche Tod meines Vaters hat mich wirklich fast umgehauen. Ich war sehr, sehr unruhig – zumal sich 1970 abzeichnete, dass für unsere Kunden in der Landwirtschaft schwierigere Zeiten anbrechen. Nach dem Krieg mussten die Bauern nur abliefern, weil es nur darum ging, die Menschen zu ernähren. Um 1970 rum gab es Veränderungen, es ging in Richtung Markt. Das traf natürlich auch den Landmaschinenbau. Ich hatte habe aus zwei Gründen Angst: Erstens war es ein schlechter Zeitpunkt, und zweitens war mein Vater so ein tüchtiger Kerl, dass fast 10.000 Menschen zu seiner Beerdigung kamen. Von diesen Menschen haben 9990 gesagt: "Der junge Krone, der schafft das nicht". Ich habe damals mächtig gerudert. Und in dem Jahr, 1970, und in den zwei folgenden Jahren ist eine Vielzahl von meinen damaligen größeren und kleineren Landmaschinenwettbewerbern in Konkurs oder in den Vergleich gegangen oder sie sind verkauft worden.

Was war der Grund dafür, dass Sie die Kurve gekriegt haben?

Erstens waren wir glänzend finanziert und hatten hohes Eigenkapital. Mein Vater und ich haben nie nennenswert Geld aus der Firma entnommen. Und wir haben aus der Krise in der Landtechnik gelernt. Wir haben diversifiziert. Schon mein Vater wollte das. Wir haben jedenfalls das Größtmögliche ausprobiert. Bis eines Tages unser damaliger Betriebsleiter und Prokurist mit einer Anfrage der Firma Kässbohrer aus Dortmund kam. Kässbohrer hatte so viele Aufträge, dass sie das nicht schaffen konnten. Wir sollten Chassis für Kässbohrer schweißen, und dann haben wir das gemacht. Und zwar gut, denn wir bekamen immer mehr Aufträge. Eines Tages fragte die Spedition Oelrich – sie ist heute noch unser Kunde – einen Drei-Achs-Getreideanhänger mit Getreideauslauf an. Da wir vertraglich nicht gebunden waren, haben wir diesen Anhänger gebaut und verkauft.

Der Einstieg in den Fahrzeugbau . . .

Als das Fahrzeug fertig gebaut in Werlte stand, habe ich meine Ingenieure gefragt: "Woran erkenne ich, dass das ein Krone ist?" Da haben die gesagt, "Das weiß man". Typisch Ingenieure. Ich habe dann veranlasst, dass ein Krone, wie er von unseren Landmaschinen bekannt war, auf den Unterfahrschutz gepresst wurde. Das hatte ich in Schweden gesehen. Und das hat sich dann durchgesetzt. Der Letzte, der das nachgemacht hat, war Kässbohrer. So sind wir zum Fahrzeugbau gekommen.

Und gibt es eine unternehmerische Entscheidung, über die Sie heute sagen: "Darauf bin ich besonders stolz"?

Das Wort "stolz" kommt bei mir eigentlich nicht vor, weil ich der Meinung bin, dass vieles, was heute als große Strategie verstanden wird, gar keine war. In Wirklichkeit ist vieles nur dem Zufall geschuldet. Aber der Einstieg in den Nutzfahrzeugbereich war schon eine gute Sache, die ich aber auch nicht alleine entschieden habe. Die letzte vielleicht von mir initiierte größere Geschichte, wo ich also wirklich Anteile habe, ist die Selbstfahrtechnik in der Landtechnik. Das hat uns einen enormen Schub gegeben. Gleiches gilt für die Spezialisierung auf die Futtererntetechnik. Wichtig war auch, nicht alles selbst zu produzieren, sondern gute Lieferanten aufzubauen. Sonst hätten wir beispielsweise in der Krise mit einer Riesenbelegschaft dagestanden.

Der Gigaliner taucht in dieser Liste nicht auf . . .

Das Wort "Gigaliner" hören wir nicht gern, weil es leider nicht richtig verstanden wird. Der EuroCombi ist eine Idee, die in Werlte in Diskussionsrunden zu einem Zeitpunkt entstanden ist, als ich mich um die Reorganisation der Fabrik in Dänemark gekümmert habe. Diesen Schuh darf ich mir also nicht anziehen. Dass der EuroCombi in die öffentliche Diskussion gekommen ist, daran hatte ich wiederum Anteil. Ohne die Unterstützung des VDA, namentlich Prof. Bernd Gottschalk und Kunibert Schmidt, und meiner tüchtigen Wettbewerber wäre das aber nicht möglich gewesen.

Warum sind Sie mit dem EuroCombi im ersten Anlauf nicht durchgekommen?

Im Nachhinein muss man sagen, dass zwei Dinge kontraproduktiv waren: Der Name war falsch gewählt und die 60-Tonnen-Gesamtgewicht waren falsch, weil sie die Überzeugungsarbeit erschwert haben. Aber wir haben es fertig gebracht, den Euro-Kombi in der Diskussion zu halten. Es ist uns jetzt signalisiert worden – vom Ministerium, von Minister Ramsauer, seinen Staatssekretären, aber auch dem Verkehrspolitischen Sprecher der FDP, Herrn Döhring – dass sie ernsthaft die Vor- und Nachteile dieses EuroCombi oder des modularen europäischen Konzepts prüfen wollen, und zwar unvoreingenommen. Insofern hat der Regierungswechsel in Deutschland uns natürlich sehr geholfen.

Nicht alle Transportunternehmer waren von dem Konzept begeistert . . .

Man muss wissen, dass weder für unsere Kunden noch für uns das EuroCombi-Konzept eine große wirtschaftliche und finanzielle Belastung ist. Für unsere Kunden und Anwender wären die Investitionen völlig ungefährlich und niedrig anzusetzen, und wir haben keinerlei nennenswerte Entwicklungskosten gehabt. Nicht zu vergleichen mit den Entwicklungskosten, wie wir sie bei einer neuen Achse oder bei einer neuen Konzeption kennen. Deswegen ist es auch für uns keine wirtschaftliche Frage, sondern es ist wirklich als ein Beitrag gemeint, den Straßengüterverkehr zu entzerren und die Energiebilanz zu verbessern.

Wie müssen Sie und die anderen Befürworter des Euro-Kombis vorgehen, damit es im zweiten Anlauf klappt?

Wir haben am Anfang einige entscheidende Fehler gemacht haben. Wir haben nicht die Bahn aufgefordert, unser Konzept neutral und vernünftig zu prüfen. Wir haben es weiterhin nicht fertig gebracht, den ADAC, den mitgliederstärksten Verband in Deutschland, einzubinden, und wir haben es auch nicht geschafft, die berufsständischen Verbände unserer Kundschaft mit in unser Boot zu nehmen. Das hat dazu geführt, dass es noch Diskussionsbedarf gibt. Wir werden diesmal als Verband keine Aktivität entwickeln, die nicht mit unserem Umfeld abgestimmt ist. Jedenfalls bin ich zuversichtlich. Die Lösung, das modulare europäische Konzept, wird von den Niederländern wie von den Belgiern, von den Universitäten und von den Wissenschaftlern als vernünftig anerkannt.

Wären Sie eigentlich ein guter Politiker geworden?

Nein, ganz bestimmt nicht, weil ich als Unternehmer verwöhnt bin. Wenn Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Perspektive bieten und sie richtig erklären, die Menschen das Vertrauen zu Ihnen haben, folgen Sie Ihnen. Sie müssen nicht Politik betreiben, sondern Sie können den Leuten die Wahrheit sagen: "Das ist unser gemeinsames Ziel und wenn ihr bereit seit, dahin zu gehen, dann sind wir gemeinsam erfolgreich". Wenn ich Mitarbeiter und Kunden überzeugen kann, habe ich als Unternehmer gewonnen. Als Politiker muss man dagegen Mehrheiten finden, Rücksichten nehmen und über Bande spielen. Dazu war ich viel zu laut, viel zu ehrlich und viel zu schnell auf Erfolge aus. Eingebracht habe ich mich bei den Verbänden: IHK, Verband der Landmaschinenindustrie und natürlich beim Verband der Automobilindustrie. Mit 70 Jahren bin ich einer der Ältesten, aber auch einer der wenigen, denen das eigene Unternehmen der Laden noch gehört.

Wo schlägt Ihr Herz eigentlich eher: bei den Landmaschinen, wo Ihre Wurzeln sind, oder bei den Nutzfahrzeugen für den Straßengüterverkehr, die Sie als Geschäft aufgebaut haben? Oder haben Sie sogar zwei Herzen?

Natürlich habe ich nur ein Herz. Ich muss ganz ehrlich sagen, das einfachere Geschäft ist das Geschäft mit den Logistikern und Transportunternehmen. Die Technologie ist bei einem Auflieger doch etwas überschaubarer als bei den Landmaschinen, die mit Motoren angetrieben werden. Ich glaube, dass es zwischen meinem 50. und 60. Lebensjahr für mich etwas leichter war, das Aufliegergeschäft zu entwickeln, als in erster Linie bei der Landtechnik zu bleiben. Ich könnte jedoch nicht sagen, dass ich das eine Geschäft dem anderen vorziehe. Ich fühle mich wohl auf beiden Messen, auf der IAA Nutzfahrzeuge ebenso wie auf der Agritechnica.

Die IAA 2010 wird eine der schwierigsten Messen überhaupt für die Aussteller, für den Veranstalter natürlich auch. Werden Sie mit vor Ort sein oder überlassen Sie das Feld dieses Mal ganz Ihrem Sohn und dem Rest der Mannschaft?

Nein, nein, ich werde selbstverständlich dabei sein. Ich bin ein Mensch, der Ausstellungen liebt. Ich genieße den Kontakt mit den Kunden. Ich bin von morgens bis abends auf unserem Stand und ich brauche diese Gespräche und ich spüre, dass mir das gut tut.

Was bedeutet für Sie als Unternehmer Kundennähe?

Das ist das ganze Geheimnis. Als ich in das Werk nach Werlte gekommen bin, habe ich eine völlig neue Qualitäts- sowie Service- und Kundenbetreuung aufgebaut. Ich habe in den ersten Jahren jeden Tag ein Qualitätsgespräch geführt. Und das war das Entscheidende. Kundennähe bedeutet für mich auch, bei Problemen persönlich für den Kunden da zu sein. Heute kommt es selten vor, dass mich Transportunternehmer anrufen, weil wir eben verhältnismäßig gut sind. Aber Landmaschinen sind komplexer und kosten ein Vielfaches. Und da kommt es vor, dass Landwirte oder Lohnunternehmer ein Problem haben. Es ist eine enorme Befriedigung, wenn man helfen kann. Für den Kunden kostet das ja aber eine enorme Überwindung.

Wie reagieren Kunden, wenn Sie persönlich aktiv werden?

Manchmal reagieren sie schon erstaunt, wenn ich mich selber melde. Es kommt vor, dass sie sich entschuldigen und sagen: "Das wollten wir ja gar nicht, dass Sie uns selbst anrufen". Ich antworte dann: "Ich bin hier aber der Reklamationssachbearbeiter!" Ich beantworte auch jeden Brief am gleichen Tag. Ich beantworte jedes Telefongespräch am selben Tag, jedes Fax, jede Postkarte, jede E-Mail.

Frage an den Unternehmer Krone: Rechnet sich so viel Mühe für die Qualität?

Wir haben hinbekommen, dass interne und externe Qualitätskosten – das heißt Wareneingangskontrolle, Kontrolle und Qualitätssicherung im Werk, die Servicemonteure, alle Reisen, alle Kosten, alle Gutschriften, alle Warranty Claims und alle Umbauaktionen – bei uns auf den Umsatz 0,5 Prozent ausmachen. Und das muss uns mal jemand nachmachen.

Sie haben damals mit 30 in einer schwierigen Zeit angefangen, und Ihr Sohn hat – nach einer gewissen Einrollphase – jetzt auch eine sehr schwierige Zeit in seinen ersten Jahren an der Unternehmensspitze.

Ja, das ist eine Ironie des Schicksals. Ich habe im vergangenen Jahr oft gesagt, dass ich meinem Sohn in einer solchen Zeit das Unternehmen den Laden überlassen muss, ist mir der größte Graus. Wenn die Zeit besser wäre, hätte ich mich noch weiter zurückgenommen, denn alt und jung verträgt sich nicht. Wir haben die Vereinbarung, dass Dr. Föhrenbach meinen Sohn so lange begleitet, wie mein Sohn das will und wie Dr. Föhrenbach es kann. Das ist effektiver, als wenn ich meinen Sohn beraten würde.

Wie hat sich diese Konstellation in der Krise bewährt?

Es hat sich gezeigt, dass wir keine Schönwetterkapitäne an Bord haben, sondern dass wir das schaffen können. Der Markt dreht sich in diesen Tagen und Wochen, und wir sind der festen Überzeugung, dass wir das Schlimmste hinter uns haben. Wir arbeiten im Kühlerbereich schon wieder in beiden Werken in zwei Schichten. Kühlkoffer und Wechselsysteme bewegen sich zwar nicht auf dem gleichen Niveau wie vor der Krise, aber doch gut ausgelastet. Und in Werlte hoffe ich, dass noch vor den Betriebsferien die ersten freigestellten Leute zurückgeholt werden können. Damit bekämen wir auch Teile unseres Sozialplans wieder zurück. Das ist heute unsere Planung, aber wir sind da sehr vorsichtig. Die Gebrauchtwagenpreise sind im Steigen, gebrauchte Zugmaschinen verkaufen wir auch mit, das haben uns Mercedes und MAN so empfohlen. Unsere Gebrauchtbestände haben wir immer sehr niedrig gehalten, und wir sind auch bei den Beständen der neuen Fahrzeuge so weit runter, dass es uns nicht mehr wehtut.

Wo liegen die Probleme?

Sorgen haben wir mit den Preisen der Rohmaterialien, besonders Stahl und Aluminium. Trotzdem: 2009 ist das erste Verlustjahr in unserer Gruppe, und wir werden kein zweites Verlustjahr haben. Das ist etwas, was wir mit Gewalt erreichen wollen und müssen, und ich glaube auch können. Aber wir haben ein Jahr lang in Werlte richtig eins auf die Nuss gekriegt, und sind natürlich entsprechend froh, dass wir etwa die Hälfte unseres Verlustes durch die Landmaschinenfabrik ausgleichen können. Aber es bleibt ein Verlust im Aufliegergeschäft, ein nennenswerter Verlust, denn wir hatten einen Absatzrückgang von 90 Prozent. Wir haben vorher gute Jahre gehabt, das wirft uns nicht um. Aber wir müssen Lieferanten stützen, wir müssen das Umfeld stützen und wir müssen Kunden stützen, das belastet uns zusätzlich.

Eine letzte Frage: Teilruhestand bei Bernard Krone, wie sieht das aus?

Ich bin um 9 Uhr morgens hier im Büro und bleibe bis 19 Uhr. Nachmittags komme ich häufig schon zum Lesen: DVZ, Frankfurter Allgemeine, Handelsblatt, Financial Times Deutschland, und dann habe ich eine Menge Bücher geschenkt bekommen. Bei jeder Mondphase gehe ich auf Jagd,  Pfingsten verbringe ich mit meiner Frau auf unserem Hof in der Heide  und  im Juni fahre ich nach Verona. Außerdem gibt es Verpflichtungen durch meine Verbandstätigkeit und den Ehrendoktortitel an der Universität Braunschweig.

Das Gespräch führte Björn Helmke